Burnoutprävention auf Intensivstationen

Text: Michael Krassnitzer

„Burnout hat in der Intensivmedizin wesentliche Auswirkungen auf die Qualität der Behandlung“, weiß Univ.-Prof. Mag. Dr. Wolfgang Lalouschek, MSc. So werden zum Beispiel die Patienten auf Intensivstationen, unter dessen Personal Burnout grassiert, statistisch länger im Tiefschlaf gehalten als auf Stationen, die weitgehend burnoutfrei sind.

Wolfgang Lalouschek
Wolfgang Lalouschek
Wolfgang Lalouschek
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„Das geschieht natürlich nicht absichtlich“, betont Lalouschek: „Es ist vielmehr eine Vielzahl kleiner Entscheidungen, die in Summe zu einer messbar schlechteren Behandlung führt.“

Medizinisches Personal gehört zu den Berufsgruppen mit besonders hohem Burnoutrisiko. Nach übereinstimmenden Untersuchungen in westlichen Ländern zeigen mindestens 20 Prozent der Ärzte bzw. Pflegepersonen manifeste Burnoutsymptome und etwa 50 Prozent gelten als gefährdet. Das Risiko für Burnout wird durch die persönliche Disposition und durch die Bedingungen des beruflichen Umfeldes beeinflusst. Leitsymptome sind emotionale und körperliche Erschöpfung, negative Einstellung gegenüber Patienten und Kollegen sowie reduzierte Leistungsfähigkeit. „Gerade im Intensivbereich steht das medizinische Personal unter besonderen Belastungen“, betont Lalouschek.

An mehreren Intensivstationen des Wiener Krankenanstaltenverbundes KAV, einer der größten Gesundheitseinrichtungen Europas, wurden im Rahmen des Pilotprojektes „Burnoutprävention auf Intensivstationen“ Lösungsansätze ausgearbeitet, um die Burnoutgefährdung zu verringern und die Arbeitszufriedenheit zu erhöhen. 180 Menschen haben sich freiwillig zur Teilnahme bereit erklärt, davon rund 40 Ärzte; damit entspricht das Verhältnis zwischen Medizinern und Pflegepersonal bei dem Projekt ungefähr dem realen Verhältnis zwischen den Berufsgruppen auf den Intensivstationen.

Zunächst wurden burnoutrelevante Faktoren bei Ärzten und Pflegepersonal systematisch erhoben. Anschließend nahmen die Teilnehmer zwölf bis 18 Monate lang ein systemisches Coaching auf Team- oder Einzelebene in Anspruch, bei dem individuelle Verbesserungs- und Lösungsmöglichkeiten erarbeitet werden. Systemisches Coaching ist ein personenzentrierter lösungsorientierter Beratungsprozess, bei dem die berufliche Rolle im Vordergrund steht. Der Coach liefert dabei keine direkten oder vorgeformten Lösungsvorschläge, sondern hilft den Gecoachten, Ziele zu formulieren und Lösungen entwickeln. Diese Phase ist größtenteils abgeschlossen, nun werden die Ergebnisse evaluiert.

„Es hat signifikante Verbesserungen gegenüber der Ausgangslage bei der individuellen Befindlichkeit und Burnout-Gefährdung sowie im organisationalen Bereich gegeben“, fasst Projektleiter Lalouschek die bisherigen Ergebnisse zusammen. Arbeitsqualität, Arbeitsabläufe, Informationsflüsse und Leadership haben sich demnach durch das Coaching deutlich verbessert. Visiten liefen viel interdisziplinärer ab und seien besser planbar, die Informationsweitergabe würde nach bestimmten Kriterien organisiert, die Koordination mit anderen Stationen läuft wesentlich besser, berichtet Lalouschek: „Widersprüchliche Aufträge und Informationsdefizite sind signifikant geringer geworden, das soziale Klima und die subjektive Arbeitsqualität haben sich signifikant verbessert.“

Weitere Resultate des Projektes lauten:
- Die erwartete hohe Burnout-Belastung des medizinischen Personals auf Intensivstationen wurde bestätigt.
- Das medizinische Personal ist trotzdem hoch motiviert, den Beruf gut zu erfüllen.
- Die Bereitschaft zur Weiterbildung und zur Verbesserung ist sehr hoch.
- Ethische Aspekte sind dem medizinischen Personal nach wie vor sehr wichtig.

„Wir haben gesehen, wie hoch motiviert Mitarbeiter sind, Dinge zu verändern, die in ihrem eigenen Einflussbereich liegen“, sagt Lalouschek. Die genannten Verbesserungen seien allesamt ohne Personalvermehrung und ohne große Umstrukturierungen über die Bühne gegangen, betont der Projektleiter: „Wenn die Leute das Gefühl haben, gehört und ernst genommen zu werden, dann sind sie höchst konstruktiv und einsatzbereit“.
Einziger Wermutstropfen: Nicht in allen Fällen haben auch die Führungskräfte der Stationen teilgenommen. „Der Handlungsspielraum eines Teams ist größer, wenn alle Hierarchieebenen vertreten sind“, betont Lalouschek.

 

08.07.2010

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