Gefahr erkannt, Gefahr gebannt
von Karoline Laarmann
Die Einführung eines umfassenden Risikomanagements im Krankenhaus ist eine herausfordernde Aufgabe. Während die Einführung von Qualitäts- und Sicherheitsprozessen vielerorts schon leicht von der Hand geht, sind es oftmals die eingeschleiften Strukturen im Umgang miteinander, die im Mikrokosmos Krankenhaus schwer aufzubrechen sind.
Dabei kann ein erfolgreich integriertes Risikomanagement einen wichtigen Wettbewerbsvorteil auf dem Gesundheitsmarkt darstellen. Doch was kann man tun, um das eigene Risikomanagement schnell zu verbessern? Und welche Maßnahmen bringen Mitarbeiter dazu, ihr Verhalten diesbezüglich wirklich zu ändern?
„Um ein integriertes Risikomanagement im Krankenhaus zu etablieren, lohnt sich zunächst einmal der Blick über den Tellerrand beziehungsweise in andere Industrien“, weiß Dr. Tobias Möhlmann, Associate Principal, Co-Leiter McKinsey Hospital Institute, McKinsey & Company. „Ein Industriezweig, der sein Geschäftsmodell fast komplett auf dem Thema Risikomanagement aufbaut, ist der Finanzsektor. Und zwar in zwei Dimensionen: Zum einen durch Messinstrumente, in Form von Ratingagenturen, die Risiken erfassen und bewerten und zum anderen durch eine Branchenkultur, die darauf ausgerichtet ist, Risiken zu erkennen, einzuschätzen und letztendlich darauf basierend Entscheidungen zu treffen.“ Dass selbst vermeintliche Experten existenzielle Risiken übersehen können, zeigte sich 2007 bei der Finanzkrise. Die fatalen wirtschaftlichen Folgen dieses Bankencrash wirkten sich auch auf das Bewusstsein anderer Branchen aus. So tritt auch im Krankenhaus das Thema Risiko immer mehr in den Fokus der allgemeinen Aufmerksamkeit.
Eine Frage der Unternehmenskultur
Im Bereich der Messinstrumente sind Krankenhäuser schon jetzt gut aufgestellt, findet Dr. Möhlmann. Hier kommen bereits eine Reihe von Qualitäts- und Sicherheitssysteme wie z.B. OP-Checklisten, Critical Incident Reporting System (CIRS), disziplinübergreifende Fallkonferenzen oder Patientenarmbänder sowie elektronische Patientenakten zum Einsatz. Tatsächlich scheine es so, als ob die Umsetzung von Maßnahmen an tiefliegenderen kulturellen Barrieren scheitern würde, die im Krankenhaus weit verbreitet seien, so der Experte: „Statt evidence-based medicine wird hier oft emminence based medicine praktiziert. Man weiß beispielsweise, dass der Arztkollege keinen Schlips am Krankenbett tragen sollte, um Wundinfektionen vorzubeugen, traut sich allerdings nicht, das unhygienische Tragen der Krawatte anzusprechen.“
Eine McKinsey-Umfrage zur Risikokultur im Krankenhaus bestätigte diesen Eindruck über alle Fachgruppen hinaus. Dabei zeigten sich zwei grundlegende Probleme: Weniger als 70 % der gesamten Mitarbeiter (vom Vorstandsmitglied bis zur Pflegekraft) halten sich an die bestehenden Risikosysteme in ihrem Haus oder verstehen die Bedeutung von Risiken überhaupt. Dr. Möhlmann erklärt sich das Ergebnis folgendermaßen: „Wer an Risiken im Krankenhaus denkt, der denkt häufig nur an medizinische Risiken und die Patientensicherheit. Auf das gesamte Krankenhaus gesehen gibt es aber eine Reihe weiterer Faktoren wie Regulatorische Risiken, Finanzierungsrisiken oder Reputationsrisiken, die zwar untereinander zusammenhängen, jedoch unterschiedlich gemanagt werden müssen. Desweiteren fördern heutige Qualitäts- und Sicherheitssysteme im Krankenhaus eher eine Dokumentation und das Abschieben von Verantwortung anstelle einer schnellen Reaktion und Entscheidung. Häufig sind sie auch viel zu detailliert und komplex, so dass sie Gefahr laufen durch das Aufmerksamkeitsraster der Führungskräfte zu fallen.“
Transparenz schaffen
Wie also den Bann brechen? Drei wesentliche Elemente sind für die erfolgreiche Etablierung eines Risikomanagements entscheidend. Zunächst einmal muss Transparenz geschaffen werden. Das heißt, Risiken müssen detailliert identifiziert werden, z.B. mittels Mitarbeiterbefragungen oder Interviews. Auf Basis dieser Datenanalyse wird dann eine Priorisierung der Risiken nach ihren möglichen Eintritts- und Auswirkungswahrscheinlichkeiten eingeleitet. Daraus lassen sich Strategien zur Vermeidung dieser Top-Risiken und/oder deren Schadensbegrenzung im Eintrittsfall entwickeln. „Der Kern der Transparenz ist jedoch das Durchbrechen von Barrieren von der zuständigen Stabstelle in die Vorstandsebene. Wenn das Problem nicht auf Managementebene ankommt, dann gibt es auch keine Chance Maßnahmen auch wieder in die andere Richtung durchzusetzen– wir haben hier ein typisches Top-Down-Problem“, so Möhlmann.
Effektive Prozesse
Zweites Kernelement des Risikomanagements stellen Organisation und Prozesse dar. Empfehlenswert ist es hier, für jedes Einzelrisiko genau einen Verantwortlichen zu bestimmen. Strukturen müssen festgelegt sein, so dass ein drohendes oder passiertes Risikoereignis rechtzeitig erkannt und darauf reagiert wird. „Am wichtigsten ist es hier, eine Basis zu schaffen, um aus Fehlern zu lernen, z.B. durch eine umfassende Implementierung eines anonymen CIRS. Am besten ist es natürlich, nicht erst über Vorfälle zu sprechen, wenn sie bereits eingetreten sind, sondern auch Beinahe-Situationen zu thematisieren“, kommentiert Möhlmann.
Risikokultur aufbauen
Der dritte und wesentliche Punkt sei jedoch die Kultur, betont der Experte abermals. Sind Mitarbeiter über mögliche Risiken und Beherrschungsmaßnahmen informiert? Sind sie sich der Risiken bewusst und sprechen sie diese an? Fühlen sie sich persönlich verantwortlich und reagieren dementsprechend auf drohende Risikoereignisse? Sind sie motiviert zur Vermeidung bzw. Beherrschung von Risiken? Dazu Dr. Möhlmann: „Risikomanagement wird von vielen Mitarbeitern häufig als bürokratische Last gesehen, weil ihnen das Verständnis für die Notwendigkeit solcher Maßnahmen fehlt. Dementsprechend halbherzig werden diese dann ausgeführt.“
Er ist sich sicher, dass Mitarbeiter ihr menschliches Verhalten erst ändern werden, wenn sie die erwarteten Änderungen verstehen und sie für sie Sinn machen. Dabei sei es wichtig, sich auf wenige, klar definierte Einstellungsänderungen zu fokussieren. Ansonsten spiele der Vorbildcharakter von respektierten Personen eine große Rolle: „Wenn der Chefpfleger im OP keinen Mundschutz trägt, dann ist davon auszugehen, dass ich als Pflegekraft dies auch nicht tun werde. Wenn ich mich allerdings von der formalen Organisationsstruktur her unterstützt fühle, z.B. weil regelmäßige Mundschutz-Kontrollen im OP stattfinden, werde ich meinen direkten Vorgesetzten dennoch darauf ansprechen, den Mundschutz korrekt zu tragen. Denn wer sich sachlich sicher ist, der sagt auch seine Meinung.“
20.04.2011
