EL SÍNDROME DEL QUEMADO

The burnout syndrome in healthcare professionals

1.INTRODUCCIÓN
Los gestores sanitarios de hoy afrontan un problema que afecta tanto a directivos como a empleados el "síndrome del quemado"...

...Un descenso en la productividad, el trabajo mal hecho, la elevada frecuencia de cambios de trabajo, y las negativas consecuencias para el individuo y la empresa son razones suficientes como para justificar un examen de las causas y el tratamiento de este síndrome.
Se pueden “quemar” una gran variedad de profesionales, aún cuando aquellos que trabajan directamente con la gente, tienen más posibilidades de padecer este síndrome. Es un fenómeno que se refleja tanto en el trabajo como en la vida personal de cada uno. Algunos estudios han demostrado que la satisfacción en el trabajo está inversamente relacionada con la experiencia de quemarse (1).
Como ya apuntaron Whetten y Cameron (2), se puede estimar que la industria Norteamericana pierde en concepto de capacidad productiva miles de millones de dólares anuales debido a disfunciones mentales inducidas por el estrés, los trastornos mentales y el abuso de sustancias. Un elevado porcentaje de estos problemas puede ser atribuido al síndrome del quemado, aun cuando es imposible determinar su cuantía exacta. De este modo podemos considerar al síndrome del quemado como un problema de salud pública.
En este trabajo se analiza la literatura relativa al síndrome del quemado; el concepto, sus síntomas y sus causas. Finalmente, se revisan los diferentes métodos de prevención y tratamiento.
 
 
2.    “El síndrome del quemado” como problema
Como término relacionado con el trabajo, Freudenberger (3) habló del problema del “síndrome del staff quemado”, entre trabajadores sociales de primera línea que estaban insuficientemente preparados y sobrecargados de trabajo.
Muldary (4), señaló que, según sus investigaciones, el síndrome del quemado ocurría en profesores, policías, trabajadores sociales, profesionales de la salud mental, abogados, administradores y administrativos, entre otras profesiones.
Levinson (5), describió el síndrome del quemado en los ejecutivos, comparándolo con la “fatiga de batalla”, fenómeno descrito en los soldados de la Segunda Guerra Mundial; para paliar sus efectos devastadores los militares relevaban rutinariamente a su personal a retiros de relajación y recreativos, enviaban a los soldados al combate en grupos, de modo que se pudieran apoyar unos a otros, y limitaban el número de vuelos a los que los soldados eran sometidos.
Los ejecutivos quemados muestran una combinación de los comportamientos siguientes: una tendencia a culpar a los demás compañeros de trabajo del hecho de que ellos estén quemados, fatiga crónica, agresividad ante aquellos que les demandan cosas, cinismo, negativismo, irritabilidad, y emociones a flor de piel. Un factor que caracteriza al quemado es que la persona en cuestión no podrá hacer o no hará de nuevo aquello que ha venido haciendo. Este síndrome ha sido considerado por la mayoría de los autores como más intenso de lo que ordinariamente se viene a llamar estrés (3,4,6).
Maslach, (7), definió el síndrome del quemado como “la pérdida del interés por la gente con quien uno trabaja, incluyendo un desgaste tanto físico como emocional, debido al cual los profesionales ya no presentan sentimientos positivos, simpatía o respeto hacia sus clientes”.
En resumen, el que una persona se queme parece deberse a un entorno de trabajo estresante caracterizado por el contacto personal con la gente. No se considera un concepto idéntico al de estrés, sino más bien un paso más allá. Puede afectar a personas dedicadas a cualquier tipo de ocupación y se reconoce al apreciarse una combinación de desgaste físico, psíquico y emocional, así como una pérdida de interés y compromiso por el trabajo.
 
 
3.    Factores que influyen sobre el síndrome del quemado
 
3.1. Factores de Personalidad
Emener (8), estudió a una muestra de profesionales rehabilitación, y caracterizó a los trabajadores quemados como personas excesivamente comprometidas, de expectativas idealistas, de aspiraciones nobles, y con una dedicación poco realista a la hora de atender a los pacientes con deficiencias físicas. Asimismo, Freudenberger (3), señaló que las personas más dedicadas y responsables son más susceptibles de quemarse; el individuo que muestra una necesidad de dar a los demás es más proclive a quemarse. Levinson (5), relacionó el concepto de quemado con aquellas personalidades ambiciosas (“high achievers”).
 
Maslach (9), estudió las características demográficas de los profesionales que estaban quemados. Esta investigadora encontró diferencias con respecto al sexo. Las personas negras parecen quemarse menos que las blancas, y se da más frecuentemente en trabajadores de corta edad. Las personas solteras corren mayor riesgo que las casadas. Maslach, describió a la persona proclive a padecer este síndrome como alguien débil e inseguro a la hora de tratar de enfrentarse con la gente. Alguien que, además, es impaciente e intolerante, que se enfada con facilidad y se frustra ante cualquier obstáculo en su camino. Estas personas también muestran dificultades para controlar los impulsos hostiles u agresivos.
 
3.2. Características de las Organizaciones y de los Trabajos
La mayoría de los estudios coinciden en señalar que aquellas empresas con alto absentismo laboral y frecuentes sustituciones en sus puestos de trabajo, también presentan altos índices de personas quemadas.
Los directivos precisan contactar con un gran número de personas en su trabajo. A menudo estos contactos son desagradables pero deben ser tolerados como parte del quehacer diario; esto provoca grandes dosis de estrés en directivos, ejecutivos y jefes de personal.
El gestor, en general, debe relacionarse con empleados poco capaces, con trabajadores deprimidos, con situaciones de incertidumbre, con rivalidades, con personas egoístas, y en definitiva, con gente que no es feliz. El gestor deberá equilibrar este conjunto de personalidades conflictivas y crear un grupo de trabajo eficiente. La gestión de personal es la tarea administrativa de más dificultad y genera, en ocasiones, frustración. Esta frustración, llevada más allá de la situación de estrés, puede quemar a los gestores y, de hecho, lo hace.
 
3.3. Factores Estresantes en el Medio Laboral
Sherwood y Greenblatt (10), analizaron una muestra de 250 ejecutivos. Encontraron que lo más estresante, tanto en el sector público como en el privado, para estos administradores era “distribuir los recursos escasos entre proyectos de igual interés”. En segundo lugar se encontraban “las restricciones a la hora de contratar y despedir personal en pro de la efectividad de las empresas”.
Zautra, Reynolds y Eblen (11), analizaron el número de factores estresantes laborales y concluyeron que el estrés laboral podía ser un preludio del síndrome del quemado que en última instancia ocasiona altos índices de despidos y abandonos de trabajos.
Freudenberger (3), señaló que el fenómeno del síndrome del quemado ocurre frecuentemente cuando desaparece un líder o el carisma del líder.
 
4.    Causas del síndrome del quemado
El citado síndrome es un estado complejo con facetas psicológicas y sociales. A continuación se mencionan algunas de las causas:
 
4.1. Sobrecargo de Trabajo
Esta puede ser considerada la principal causa del síndrome del quemado. Si los objetivos de la organización son realistas y claros, no debiera existir sobrecarga de trabajo. Pero cuando el trabajo tiene lugar en un entorno inestable y caótico, que favorece la confusión acerca de los objetivos y las metas a alcanzar, los profesionales son más susceptibles de resultar quemados.
 
4.2. Deficiente Estimulación en el Trabajo
Cuando una actividad no contiene unas ciertas dosis de reto, afán de superación o proyección de futuro, la persona se ve desmotivada y puede llegar a quemarse. Cuando el trabajo no estimula y se convierte en una rutina predecible y constante, la probabilidad de que este síndrome aparezca se ve incrementada.
 
4.3. Problemas Personales y Estrés
Como demostraron Glicken y Janka (6), los momentos de crisis personal y estrés afectan la productividad del individuo. Es común proyectar los problemas personales y de estrés en el ámbito del trabajo.
 
4.4. Equivocaciones a la Hora de Elegir el Trabajo
Por lo general, las personas eligen sus trabajos en base a recompensas monetarias, de estatus, de poder y, en definitiva, compensaciones que elevan el nivel de autoestima. Sin embargo, la decisión de elegir recompensas extrínsecas, sin contemplar aquellas intrínsecas (vocacionales), a menudo provoca situaciones de frustración a largo plazo.
 
 
5.    Prevención y Tratamiento
Los responsables de grupos de profesionales deben conocer la existencia de este problema y tratar de prevenirlo en sí mismo y en sus subordinados. Las sugerencias que se apuntan a continuación pueden ayudar a prevenir y tratar el síndrome del quemado:
 
1)   En primer lugar, deberemos saber que el síndrome del quemado puede ocurrir y de hecho ocurre. El conocimiento de un problema es el primer paso hacia su solución.
2)   Como responsable, no permita a la gente que trabaje 18 horas al día, aun cuando esto parezca necesario. Como White (12) dijo: “Los jefes deben asegurarse de que todo el mundo esté ocupado, pero no demasiado ocupado”. Es especialmente aconsejable evitar que sean siempre las mismas personas las salvadoras de situaciones críticas una y otra vez. Los jefes tienden a delegar en su mejor gente pero no por ello la mejor gente es más inmune a quemarse.
3)   Asegúrese de que su organización posee un medio sistemático de comunicar a los profesionales que sus contribuciones son importantes. La gente necesita información (retroalimentación) que refuerce positivamente su autoestima, tranquilice su conciencia, y le apoye psicológicamente.
4)   Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejército norteamericano descubrió el interés de enviar a los soldados al campo de batalla en grupos en vez de hacer reemplazos individuales. De este mismo modo, sería efectivo encargar a grupos enteros de personas tareas concretas, antes que sustituir a miembros de grupos preestablecidos.
5)   Favorezca los canales mediante los cuales la gente pueda expresar su enfado y también sus depresiones y flaquezas. Algunos empleados, como es el caso de los vendedores, se enfrentan con la derrota a diario. Esto se podrá conseguir escuchando e intercambiando impresiones con ellos.
6)   Según avanza la tecnología, el líder debe poner al día sus conocimientos y los de sus subordinados. Son aconsejables los retiros en grupos, seminarios, actividades en grupos de trabajo y la actividad física.
7)   Los individuos que se están quemando precisan el apoyo de aquellos que les puedan reforzar psicológicamente, especialmente sus superiores en el trabajo. En su caso, se estudiará la conveniencia de una ayuda profesional especializada.
8)   Finalmente, un auténtico liderazgo podría bien ser el mejor antídoto contra el síndrome del quemado. Como Peters y Austin señalaron (13): “liderazgo significa visión, comprensión, entusiasmo, amor, confianza, pasión, obsesión, consistencia, el uso de símbolos, la creación de héroes a todos los niveles, controlar, y andar de un lado a otro entre los demás”.
 
 
BIBLIOGRAFÍA
  1.     PENN M., ROMANO J.L., FOAT D. (1988): “The relationship between job satifaction and burnout: A study of human service professionals”. Administration in Mental Health, 15(3):157-165.
 
 2.     WHETTEN D. A., CAMERON K.S. (1984): Developing Management Skills, Scott Foresman and Company, Illinois.
 
 3.     FREUDENBERGER H.J. (1974): “Staff Burnout”. Journal of Social Issues, 30:159-165.
 
 4.     MULDARY W. (1983): Burnout and Health Professionals, Capistrano Press, Garden Grove, California.
 
 5.     LEVINSON H. (1981): “When executives Burnout”. Harvard Business Review, 59:72-81.
 
 6.     GLICKEN M.D., JANKA K. (1985): “Executives under Fire: The Burnout Syndrome”.
En, Organizational Behavior, K.DAVIS, J.W. NEWSTROM (Eds), Mc Graw-Hill Book Company, New York.
 
 7.     MASLACH C., JACKSON S.E. (1977): “Lawyers burnout” Bannister, 5:52-54.
 
 8.     EMENER W.G. (1979): “Professional burnout: rehabilitation hidden handicap. “Journal of rehabilitation, 45:55-58.
 
 9.     MASLACH C. (1982): Burnout: The Cost of Caring, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J.
 
10.     SHERWOOD E., GREENBLATT M. (1987): “Stresses, Supports and Job Satisfactions of Psychiatrist Executives”. Administration in Mental Health, 15(1):47-57.
 
11.     ZAUTRA J., REYNOLDS K.D., EBLEN C. (1987): “Some Determinants of Employee Turnover in a Psyciatric Facility.” Administration in Mental Health, 15(1):11-17.
 
12.     WHITE S.L. (1987): “Human resource development: The future through people”. Administration in Mental Health, 14(3-4):199-208.
 
13.     PETERS T., AUSTIN N. (1985): Passion for excellence: The leadership difference, Random House, New York.

22.08.2007

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