EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS

“La posesión del control o mando sobre otros; autoridad; ascendente: poder sobre las mentes de las personas”. “Una persona o cosa que posee o ejercita la autoridad o influencia”. “Energía, fuerza o impulso”. “Posesión de las cualidades (especialmente mentales) requeridas para hacer algo o conseguir que algo se haga”. “Gran eficacia o habilidad para influir sobre las emociones o la mente de las personas”. “Orientación divina o autoridad”. Una definición interesante es la que Dahl (1) ofrece para el concepto de poder social: “La habilidad de conseguir que otra persona haga algo que de otra forma no hubiera hecho”. También conviene señalar la definición del concepto de “influencia”: “La acción intangible de alguien o algo sobre otro, que ocasiona un efecto sobre este otro”.

En el contexto de un grupo o una organización, aquellas personas que manejan adecuadamente la comunicación y la expresión verbal poseen una gran capacidad de influir sobre el funcionamiento de la organización. Por supuesto, en las empresas privadas, la propiedad ostenta el poder y toma las decisiones. En las organizaciones burocráticas, el medio para tomar el control es el dominio de los procedimientos y normas que regulan su actividad. El control de las decisiones estará en manos de aquellos que sepan manejar los hilos de estas normas y procedimientos. En las organizaciones tecnológicas, quienes tienen poder son losexpertos y personas y capaces de solucionar problemas, en base a sus capacidades y conocimientos. En el caso de las empresas participadas por socios, ya sean capitalistas o cooperativistas, los grupos de influencia deben formar coaliciones, en base a intereses compartidos, para ejercer el poder. Las organizaciones sanitarias son complejas e incluyen diferentes aspectos de los casos mencionados en este apartado.

 

La búsqueda y el mantenimiento del poder, por parte de los miembros de una organización, es una fuente de conflictos. Por lo general, las propias estructuras de las organizaciones fomentan más la competición que la cooperación. Las distintas personas, departamentos, servicios y divisiones pujan en busca de atención, recursos y protagonismo. Es frecuente que los distintos componentes de una organización entren en el juego de ganar o perder. Las luchas intestinas e intrigas, existentes en el seno de una organización, rara vez se pueden observar desde el exterior. Para percatarse de que algo está ocurriendo, deben aflorar y ponerse de manifiesto los distintos intereses y conflictos latentes. Cada persona tiene su propio interés. A menudo, los individuos impulsan sus propios intereses mediante las alianzas y coaliciones, formando grupos para controlar las decisiones importantes. En ocasiones, los fines de las coaliciones no concuerdan con el interés general de la organización. En cualquier caso, el establecimiento de coaliciones y grupos de intereses comunes, consolidan y afianzan la influencia en la organización. De lo contrario, los individuos corren el riesgo de quedarse en una posición marginal.

Según Berlo, en el contexto de un sistema social, las personas tienen asignados diferentes roles. Cada individuo juega un determinado papel, ocupa una posición específica y lleva a cabo unos determinados comportamientos. Según el citado autor, estos comportamientos son desempeñados por cualquier persona que ocupe esa posición determinada, independientemente de quién sea o de las características individuales posea. Resulta de interés recordar el estudio de obediencia a la autoridad que realizó Milgram en 1974 (2), que demuestra que la obediencia a la autoridad depende de una variedad de conductas sociales generalmente aceptadas. Milgram argumenta que la mayoría de nosotros no queremos ser mal educados, rompiendo las normas generalmente aceptadas en sociedad. Algunas veces las personas se encuentran en una posición de minoría respecto al grupo. Habitualmente, la persona se encuentra incómoda en esa situación, por lo que suele procurar relacionarse con grupos con intereses comunes al suyo. Este aspecto fue corroborado por los experimentos de Sherif y Asch (3), que demostraron la influencia de la presión grupal sobre el individuo, que le lleva a adoptar la conformidad con el pensamiento del grupo. Curiosamente, las investigaciones demuestran que la presión grupal que lleva a la conformidad del individuo, no se incrementa cuando el tamaño del grupo es mayor de cuatro o cinco personas. Una posible explicación, como señaló Wilder (3), es que el sujeto comienza a sospechar que existe una confabulación entre los miembros del grupo, cuando este es mayor de cuatro o cinco miembros. Por tanto, la manera más eficaz de influir una persona, sería conseguir que reciba el mismo mensaje procedente de distintos grupos pequeños, en vez de recibirlo de un solo grupo.

 

Dan Ciampa y Michael Watkins (4), identificaron el denominado “dilema sucesorio” como la principal causa del fracaso del traspaso de poderes en situaciones de transición. El dilema consiste en un conflicto de poder, cargado emocionalmente, entre el líder y su sucesor. Los autores señalan los aspectos que discurren a ambos lados de la mesa: el temor del líder a ceder su poder y la necesidad del sucesor de demostrar su valía e ir cobrando influencia. Esta dinámica puede dificultar o paralizar el proceso de sucesión. Ciampa y Watkins sugieren dos métodos para superar este problema: mantener una fluida comunicación durante todo el proceso y crear un sistema de seguimiento del traspaso de poderes. En realidad, el problema es una responsabilidad del sucesor, no del líder. La razón es muy simple: el sucesor es quien más tiene que perder.

A nadie se le oculta la existencia de un conflicto de poderes que, en las organizaciones sanitarias, está estrechamente relacionado con los profesionales de enfermería. King y Koliner (5) abogan porque la enfermería afiance sus bases de poder, tanto formales como informales, en base al liderazgo. Estos autores, consideran que el futuro del liderazgo en enfermería se basa en intercambio de información. Se trataría de admitir la diversidad y reconocer la bondad de las contribuciones que otros puedan hacer. También resaltan la importancia que, para el líder, tiene el llevar una vida equilibrada, dado que para poder satisfacer las necesidades de otros, han de estar satisfechas las propias.

Los británicos Lewis y Urmston (6) definieron una serie de características para el nuevo sistema nacional de salud: Un sistema moderno, en el que se fomente prevalezca una mayor cooperación y en el que se delegue más poder a enfermería. Lewis y Urmston alegan que los cambios estructurales no son suficientes para otorgar un poder suficiente a la profesión de enfermería, sino que es preciso seguir dando pasos en esta dirección.

Laschinger, Finegan, Shamian y Casier (7), examinaron la relación existente entre el compromiso y la confianza de la organización y el nivel de poder. Las enfermeras con más poder mostraban unos niveles de confianza en la organización, lo que a su vez, generaba un mayor compromiso afectivo. Sin embargo, el poder delegado no se podía considerar como un factor predictor de permanencia en la organización. De cualquier forma, el estudio concluye que un entorno que genere una percepción para el profesional de que tiene influencia y se confía en él, tiene efectos positivos sobre la eficacia de los miembros de la organización.

En un estudio comparativo, Ellefsen y Hamilton (8) investigaron el grado de poder que percibían tener las enfermeras de dos grandes hospitales, uno en EE.UU. y el otro en Noruega. Encontraron que las enfermeras noruegas percibían tener ligeramente más poder informal, mientras que las enfermeras americanas percibían tener más poder formal. Por tanto, el hecho de que en dos hospitales diferentes de 2 países distintos las diferencias encontradas sean mínimas, aconseja explorar, más en profundidad, las diferencias culturales y organizativas que pudieran existir.

Benton (9), describe los métodos en que las enfermeras pueden manejar la asertividad, el poder y la influencia, para conseguir mayor eficacia en su trabajo y a la hora de introducir cambios. Carboon (10), señala la importancia de utilizar un lenguaje adecuado para desarrollar un trabajo más efectivo en enfermería. Carboon, considera que el lenguaje es un instrumento eficiente para intercambiar información, y expresar los pensamientos y las emociones. En definitiva, es un poderoso instrumento para el cambio.

 

 

5.    Las fuentes del poder

En palabras de Immerman (11): “El conocimiento es poder”. Burstad, sostiene que la mayor parte de las organizaciones son más inteligentes de lo que creen; simplemente, ocurre que la información se encuentra encerrada en las bases de datos, los archivos, y las mentes de algunas personas.

Mitchel estudió la práctica clínica basada en la evidencia y su relación con el poder y la profesionalidad, en el contexto de la reforma del sistema nacional de salud británico. Encontró, que la nueva hegemonía de los gestores había alterado el equilibrio de poder en el seno de la organización, generándose una mayor influencia de las decisiones políticas y disminuyendo la influencia de los médicos. Mientras tanto, Stainton, Harvey, McNeil, Emmanuel y Johnson (12), demostraban que la implicación de enfermería en la gestión y el análisis de datos, tiene una gran trascendencia práctica sobre los equilibrios de poder.

Holyoake (13), analizó la percepción de los pacientes infantiles sobre el poder y la jerarquía en un hospital mental de Birminham. Los jóvenes pacientes percibían que los médicos, y posiblemente los psicólogos, toman las decisiones importantes, mientras las enfermeras andan de un lado para otro, sin tener una clara autoridad. Los pacientes percibían que el resto de los profesionales de la salud mental tenían funciones específicas, pero siempre subordinadas a la autoridad de los médicos.

Allen Zerkin (14), de la universidad de New York, resaltó la mediación como una fuente importante de poder. Él define la mediación como una negociación asistida, en la que el mediador debe mostrar su imparcialidad y mantener la confidencialidad.

Biafore (15), sostiene que, quienes toman decisiones, adquieren poder aportando soluciones predictivas. Susan Bishop (16), en su trabajo “el poder estratégico de decir no”, sustenta la idea de olvidarse de procurar tener a todo el mundo contento y, en cambio, centrarse en tener contentos a los clientes clave.

 

 

6.    La delegación de poder. El apoderamiento

Las definiciones del uso del concepto de apoderamiento son variadas. El término, se ha utilizado para describir el desarrollo del ser humano, así como para referirse a aspectos relacionados con la eficacia y la calidad en las organizaciones. La ideología del apoderamiento tiene sus raíces en la intervención social, cuando se “apodera” a determinados grupos o comunidades, para superar la marginación de los sectores oprimidos (trabajadores, mujeres y minorías étnicas).

Linden, Wayne y Sparrowe (17) demostraron, mediante un trabajo de campo, que la satisfacción laboral está relacionada con el grado de apoderamiento en el puesto de trabajo. Robert, Probst, Martocchio, Drasgow y Lawler (18) estudiaron los conceptos de “apoderamiento” y “cultura”, en diferentes centros operativos que una compañía poseía en EE.UU., México, Polonia e India. Los investigadores hallaron que el apoderamiento correlacionaba negativamente con la satisfacción en India, pero esta correlación era positiva en EE.UU, México y Polonia. Sin embargo, el desarrollo empresarial mejoraba el grado de satisfacción laboral (en las cuatro muestras).

En gestión sanitaria, sabemos que los recursos siempre serán limitados y las necesidades ilimitadas. De la misma forma que se viene haciendo en psiquiatría, probablemente sea de gran utilidad aplicar a la gestión psiquiátrica una fórmula que puede dar grandes resultados: el apoderamiento del paciente y su familia. Puede resultar terapéutico y a la vez, eficiente.

 

  

 

 1. DAHL, R. “The concept of power”. Behavioral Science, 1957, 2.

 2. MILGRAM, S. “Das Milgram Experiment”. Gmb H, 1982, Marz.

 3. REGIS, D. (ed.) “Self-concept and conformity in tehories of health education” (pp. 800), V. Exeter, 1990.

 4. CIAMPA, D., WATRINS, M. “The successor´s dilemma”. Harv Bus Rev, 1999 Nov-Dec; 77(6):160-8, 217.

 5. KING. C., KOLINER, A. “Urderstanding the impact of power in organisations”. Semin Nurse Manag, 1999 Mar; 7(1):39-46.

 6. LEWIS, M., URMSTON, J. “Flogging the dead horse: the myth of nursing empowerment”. Nurs Manag, 2000 Jul; 8(4):209-13.

 7. LASCHINGER, H.K., FINEGAN, J., SHAMIAN, J., CASIER, S. “Organizational trust and empowerment in restructured healthcare settings. Effects. On staff nurse commitment”. J Nurs Adm, 2000 Sep; 30(9):413-25.

 8. Ellefsen, b., hamilton, g. “Empowered nurses? Nurses in Norway and the USA comprar”. Int Nurs Rev, 2000 Jun; 47(2):106-20.

 9. BENTON, D. “The leadership callenge in nursing”. Nurs Manag (Harrow), 1997 May; 4(2):18-21.

10. CARBOON, F. “Language power and change”. Aust Coll Midwives Inc J, 1999 Dec; 12(4):19-22.

11. IMMERMAN, G. “Knowledge is power. The Women´s Health Education Project”. Health PAC Bull, 1991, Winter; 21(4):12-6.

12. STAINTON, M.C., HARVEY, S., McNEIL, D., EMMANUEL, E., JOHNSON, C.M. “The transforming power of research on practice: involving practitioners in analysis”. Int J Nurs Pract, 1992 Dec; 4(4):220-4.

13. HOLYOAKE, D.D. “Who´s the boss? Children´s perception of hospital hierachy”. Paediatr Nurs, 1999 Jun; 11(5):33-6.

14. ZERKIN, A.J. “The power of mediation”. Physician Exec, 1999 Jul-Aug; 25(4):52-6.

15. BIAFORE, S. “Predictive solutions bring more power to decision makers”. Health Manag Technol, 1999 Nov; 20(10):12-4.

16. BISHOP, S. “The estrategic power of saying no”. Harv Bus Rev, 1999 Nov-Dec; 77(6):50-3, 56-61, 215.

17. LINDEN, R.C., WAYNE, S.J., SPARROWE, R.T. “An examination of the mediating role of psychological empowerment on the relations between the job, interpersonal relationships, and work outcomes”. J Appl Psychol, 2000 Jun;85(3):407-16.

18. ROBERT, C., PROBST, T.M. MARTOCCHIO, J.J., DRASGOW, F., LAWLER, J.J. “Empowerment and continuous improvement in the United States, Mexico, Poland, and India: predicting fit on the basis the dimensions of power distance and individualism”. J Appl Psychol, 2000 Oct; 85(5):643-58.