EL LIDERAZGO EN LA GESTIÓN SANITARIA

...Como señaló Byram (1), el sector sanitario, siempre tan cambiante, precisa de líderes que ayuden a navegar a través de las tormentas. El liderazgo se caracteriza por una serie de habilidades. No es cuestión de tener un título o un cargo, sino de influir sobre los demás para conseguir un resultado positivo. Los clínicos pueden asumir su responsabilidad en la solución de los retos que actualmente afronta la sanidad, y dar un paso adelante en los aspectos relacionados con el liderazgo. Por otro lado, las organizaciones sanitarias están inmersas en la gestión de la calidad total, en un intento por promover la calidad y la productividad.
Los expertos han identificado una serie de variables que tienen influencia en la puesta en marcha satisfactoria de la gestión de la calidad total. Entre estas variables señalan al equipo de trabajo, los proveedores y, sobre todo, al liderazgo (2). En cualquier caso, los nuevos líderes en el sector sanitario deberán ser capaces de manejar los conceptos y las herramientas de la Medicina Gestionada (3).

 

 

"Precisamente por que se encuentran en el centro de la actividad clínica, los médicos, especialmente los cirujanos, resultan ser los líderes ideales de la sanidad del siglo XXI”.
Esta afirmación de Schwartz y Pogge (4), refleja la confianza de algunos en los médicos como líderes. Sin embargo, estos autores consideran que la mayoría de los médicos poseen “madera” de líderes pero carecen de las habilidades técnicas necesarias para ello.
Estas habilidades son la planificación estratégica y táctica, la comunicación convincente, la negociación, la toma de decisiones financieras, la creación de equipos, la resolución de conflictos, y el manejo de la técnica de entrevista. De la misma forma que las técnicas quirúrgicas, estas habilidades requieren de un entrenamiento sistemático. Los ejecutivos sanitarios deben ser los encargados de identificar a aquellos médicos que tengan capacidad de liderazgo y conseguir, de acuerdo con ellos, que se conviertan en líderes preparados.
Soltys, Wowra y Hodo (5), estudiaron la capacidad de liderazgo de los psiquiatras infantiles de los hospitales psiquiátricos del sistema sanitario público americano. Llegaron a la conclusión de que, para potenciar el papel de liderazgo de los psiquiatras infantiles en el sector público, se deben llevar a cabo procesos de formación dirigidos a la adquisición de conocimientos y habilidades en el desarrollo de las distintas políticas sanitarias.
El entrenamiento debería incluir sesiones didácticas y experiencias clínicas, centradas en la amplia gama de intervenciones utilizadas en los sistemas públicos y en las habilidades administrativas necesarias para ocupar cargos de liderazgo.

Como dice Hoff (6), el crecimiento de la gestión sanitaria, como especialidad, es un fenómeno que tiene mucho que ver con la Medicina Gestionada. Los médicos ejecutivos están muy bien valorados por su potencial, a la hora de compaginar los aspectos clínicos y de gestión. También son valiosos al objeto de mantener la capacidad de influencia de los clínicos y los pacientes en los altos niveles de decisión. Basándose en un estudio desarrollado por el American College of Physician Executives en 1996, Hoff sostiene que los médicos ejecutivos pueden expresar y de hecho lo hacen, lealtad simultánea a la organización y a los intereses profesionales.

Chervenak y Mc Cullough (7) argumentan que, del mismo modo que los médicos tienen unas obligaciones morales para con los pacientes, los mismos principios deben regir la toma de decisiones por parte de los médicos líderes. Los citados autores toman esta idea de la ética médica del siglo XVIII, y describen cuatro virtudes profesionales: el olvido de los intereses propios, el sacrificio personal, la compasión y la integridad. En base a estas cuatro virtudes, consideran que los médicos líderes debieran crear una cultura moral de profesionalidad en las organizaciones sanitarias. También señalan cuatro cualidades negativas que pueden perjudicar a esta cultura moral de profesionalidad: los prejuicios injustificados, la primacía del interés personal, la insensibilidad y la corrupción.

Algunos autores señalan que la mayoría de los médicos quieren “probar” las funciones ejecutivas antes de iniciar sus movimientos y estrategias para acceder a cargos de responsabilidad (8). Ejercer el liderazgo es como ejercer la medicina: No sólo es cuestión de aprender algunas cosas (por cierto, sabemos que los médicos tienen una gran facilidad para el aprendizaje). Tampoco se trata de empeñarse y esforzarse al máximo. La solución pasa por desarrollar habilidades técnicas y de relación interpersonal, además de la acreditación académica adecuada.

Wright, Smith y Jackson (9) definieron los principios básicos que deben iluminar el liderazgo en la gestión clínica. Un aspecto esencial, sobre todo para la mejora de la calidad, es el trabajo en equipo y la colaboración multidisciplinar. También se necesita desarrollar y mantener las habilidades directivas de personas clave, resultando más operativo que un grupo de personas comparta las responsabilidades en cada departamento, en vez de recaer en un solo individuo. Se debe reconocer y recompensar las contribuciones. Es fundamental la implicación, tanto de los equipos de atención primaria como de los propios pacientes.
En el plano táctico, se pueden pactar los objetivos específicos con cada departamento y hacer un seguimiento posterior del grado de cumplimiento de los mismos. Por último, es importante utilizar los recursos existentes (el personal, el tiempo y la formación).

Existen diversos programas de formación dirigidos a los médicos ejecutivos. La eficacia del médico como ejecutivo dependerá de una serie de competencias encaminadas a gestionar las distintas relaciones dentro y fuera de la organización: El liderazgo, las técnicas de gestión, conocimientos sobre el sector sanitario y habilidades necesarias para la administración del día a día en la organización. Respecto al liderazgo, como competencia, este incluye el aprendizaje de aspectos relativos a la eficacia como ejecutivo, el desarrollo de una visión compartida por las personas que componen la organización, el aprender a poner en cuestión nuestros propios esquemas mentales para estar receptivos a las distintas apreciaciones sobre un sistema, fomentar la formación de los equipos que componen la organización y usar la teoría de los sistemas para entender la organización como un todo. Respecto a las habilidades, entre ellas se pueden incluir: la contabilidad de costes, las finanzas, la gestión de procesos, la economía sanitaria, la ética, el marketing, la psicología en las organizaciones, los sistemas de información, los análisis cuantitativos, la planificación estratégica y la política sanitaria.

 

 

3.    El líder en tiempos de incertidumbre

Los líderes deben conseguir mover a los grupos de personas en la misma dirección.
En tiempos de incertidumbre, los buenos líderes son quiénes mediante conversaciones delicadas transmiten moral e informan de la situación. Deben afrontar con creatividad la solución de conflictos interpersonales, que ocurren en toda organización compuesta por personas. Los buenos líderes son capaces de ver las cosas tal y como son y no tal y como ellos quisieran que fueran. Los líderes que triunfan son generalmente personas optimistas que sintonizan con sus colaboradores (10).

En los últimos años se vienen poniendo en marcha complejos sistemas de información que afectan a todas las áreas y gran parte de las personas de la organización. A este respecto, la implantación satisfactoria de sistemas de información depende más de los aspectos psicológicos que de los técnicos. Por tanto, la implantación exitosa de un sistema de información, requiere habilidades técnicas y organizativas. Un liderazgo efectivo (11), servirá para reducir las resistencias psicológicas al cambio y las nuevas tecnologías, allanando el camino de una forma importante.

La integración de una compañía, que ha sido recientemente adquirida, con su organización madre es un proceso delicado y complejo. En estas circunstancias deben intervenir los denominados “gestores integradores”, que favorecerán los procesos de fusión o absorción de cuatro formas principales (12): Lo aceleran, crean una estructura nueva, fomentan las conexiones sociales entre ambas organizaciones y garantizan los éxitos a corto plazo. Los gestores integradores deben ser capaces de abordar con rapidez situaciones complejas, de relacionarse con los distintos niveles de autoridad de forma suave y de construir puentes entre grupos con diferentes culturas y percepciones. Las organizaciones emergentes de la era de Internet van a necesitar líderes de estas características. De hecho, algunos expertos consideran al gestor integrador como el prototipo de líder para el futuro.

 

 

Lyons (13), señala las siguientes claves para el éxito en el liderazgo en el sector sanitario: 1) Confianza entre los médicos y de estos con los gestores y directivos; 2) Actitud y cultura positivas por parte de los médicos; 3) Liderazgo efectivo del equipo médico; 4) Centralidad del paciente; 5) Fomento del trabajo en equipo; 6) Rendir cuentas adecuadamente ante los accionistas u órganos de gobierno. El trabajo del líder consiste en conseguir que los médicos se sientan accionistas de su organización sanitaria y representarles ante los altos niveles en la toma de decisiones asistenciales y financieras.

Según Doody (14), los directores económicos del sector sanitario pueden mejorar su eficacia ejecutiva, mediante la mejora en cinco áreas: aplicando una visión global de la organización, desarrollando acciones que favorezcan los cambios, mejorando sus habilidades de comunicación, centrándose en dirigir, y estrechando relaciones. Los directivos económicos sanitarios, consideran la capacidad de comunicarse con claridad y el pensamiento estratégico como sus facetas más importantes, como líderes. Otros teóricos consideran que estos directivos deben ser capaces de distinguir gestión de liderazgo, valorando la utilidad de las nuevas herramientas de gestión, comprendiendo la conexión entre el liderazgo y la tecnología, y dejándose ver y oír en el seno de la organización (15).

Hudak, Brooke y Finstuen (16), analizaron seis estudios de expertos sobre diferentes campos de la gestión sanitaria. En dicho análisis identificaron una serie de capacidades de gestión que debieran poseer los ejecutivos sanitarios para optimizar su rendimiento.
Las capacidades que, según sus conclusiones, tienen mayor importancia son: el liderazgo, la gestión de recursos económicos y la relación interpersonal. En opinión de Just (17), diversos estudios demuestran que la capacidad de relación interpersonal es un elemento crítico a la hora de seleccionar a los líderes de las organizaciones actuales. Ya no se basa en el poder y el control, sino en la delegación y el compromiso. Un interesante artículo de Mycek (18), destacaba la importancia de la intuición en los líderes en el momento de tomar decisiones difíciles. El desarrollo de la intuición ha sido parte, incluso, de algunos programas de formación para directivos.

Rubbins, Bradley y Spicer (19), han desarrollado una escala de medición de competencias, destinada a personas que aspiran a liderar organizaciones sanitarias.
El citado instrumento incluye 52 competencias que se agrupan en cuatro bloques:
1) habilidades técnicas, 2) conocimientos del sector sanitario, 3) razonamiento analítico y conceptual, y 4) inteligencia emocional e interpersonal. La experiencia en el uso de dicha herramienta demuestra que puede facilitar la planificación del futuro profesional de los estudiantes y sus mentores. Además, la escala puede hacer aportaciones interesantes a los directores de los programas de formación teóricos y prácticos, respecto a posibles áreas en las que profundizar.

Por su parte, Collins (20) destaca las características que debe reunir un líder efectivo. Entre ellas están la humildad, la voluntad, la capacidad de resolución y una tendencia apoyar a los demás mientras se culpa uno a sí mismo.

El liderazgo, basado en la humildad. ¿Por qué no va a funcionar cuando los directivos sanitarios deben liderar a profesionales dedicados a los enfermos que sufren? Sólo es cuestión de ponerlo en práctica.

 

 

BIBLIOGRAFÍA

 

 1.     Byram DA. Leadership: a skill, not a role. AACN Clin Issues 2000 Aug;11(3):463-9.

 2.     Badrick T, Preston A. Influences on the implementation of TQM in health care organizations: professional bureaucracies, ownership and complexity. Aust Health Rev 2001;24(1):166-75.

 3.     Benko LB. New leaders drive managed care. Sensitivity with a bulletproof attitude required. Mod Healthc 2000 Mar 13;30(11):28-30, 32.

 4.     Schwartz RW, Pogge C. Physician leadership: essential skills in a changing environment. Am J Surg 2000 Set;180(3):187-92.

 5.     Soltys SM, Wowra SA, Hodo GL. Child psychiatrists as leaders in public mental health systems: two surveys of state mental health departments. Psychiatr Serv 1999 Dec;50(12):1591-5.

 6.     Hoff TJ. Exploring dual commitment among physician executives in managed care. J Healthc Manag 2001 Mar-Apr;46(2):91-109.

 7.     Chervenak FA, McCullough LB. The moral foundation of medical leadership:
The professional virtues of the physician as fiduciary of the patient. Am J Obstet Gynecol 2001 Apr;184(5):875-80.

 8.     Lyons MF. Getting started as a physician executive. Physician Exe 2000
Jan-Feb;26(1):76-77.

9.     Wright J, Smith ML, Jackson DR. Clinical governance: principles into practice.
J Manag Med 1999;13(6):457-65.

10.     Bottles K. The good leader. Physician Exe 2001 Mar-Apr;27(2):74-6.2.

11.     Lorenzi NM, Riley RT. Managing change: an overview. J Am Med Inform Assoc 2000 Mar-Apr;7(2):116-24.

12.     Ashkenas RN, Francis SC. Integration managers: special leaders for special times.
Harv Bus Rev 2000 Nov-Dec;78(6):108-16.

13.     Lyons MF. Common denominators of success. Physician Exec 2001 Mar-Apr;27(2):
84-5.

14.     Doody MF. Broader range of skills distinguishes successful CFOs. Healthc Financ Manage 2000 Sep;54(9):52-7.

15.     Kowalski RB, Campbell MW. Leadership skills help financial managers achieve career success. Healthc Financ Manage 2000 Apr;54(4):50-2.

16.     Hudak RP, Brooke PP, Finstuen K. Identifying management competencies for health care executives: review of a series of Delphi studies. J Health Adm Educ 2000 Spring;18(2):213-43.

17.         Just K. Sharp interpersonal skills: your key to business success. Hosp Mater Manage Q 1999 May;20(4):84-7.

18.     Mycek S. Limitless possibilities. Leaders who cultivate their intuition see a brave new world. Trustee 1999 Oct;52(9):8-13.

19.     Robbins CF, Bradley EH, Spicer M. Developing leadership in healthcare administration: a competency assessment tool. J Healthc Manag 2001
May-Jun;46(3):188-202.

20.     Collins J. Level 5 leadership. The triumph of humility and fierce resolve. Harv Bus Rev 2001 Jan;79(1):66-76.